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手握好牌的美乐乐何以走到今天的地步-【新闻】

发布时间:2021-04-22 16:23:50 阅读: 来源:外墙岩棉板厂家

核心提示:10月9日晚,东易日盛发布公告称,公司拟将参股公司Meilele Inc(美乐乐)2.18%的股份,转让给润溪商贸,转让价格为1280万美元等值人民币。本次交易完成后,东易日盛不再持有美乐乐的股份。 美乐乐拥有完整完善的供应链体系、拥有线下终端渠道的支持,同时拥有定价权,高达40%的毛利。无疑手握好牌,何以走到今天的地步?

这位创造O2O的巨人,会被每况愈下的经营状况、矛盾的家具电商O2O模式、动荡的运营管理团队这三大困局击倒吗?且看文章为您细细道来。

近日传来的这一消息虽说令人震惊,但并不意外。这次东易日盛的退出,到底是处于自身经营战略主动调整,还是无奈放弃占用较多资金的非盈利项目,我们不宜妄测。但是对于美乐乐来说,资本施压、急于求成,无疑让这个曾经辉煌的家居020企业乱了脚步,同时付出了代价。

创造家居020的巨人

美乐乐2008年2月份开始进入家具行业。

2008年是中国家具行业危机重重的一年,家具行业“倒闭”之声不绝于耳。人民币升值,美国次贷危机导致国外市场不景气,外销受阻很多家具出口企业开始转内销,但是短时间内没法建立起强大的渠道,于是很多企业开始选择网上销售,美乐乐这一年开始在淘宝销售出口赚内销的家具。同时2008年还是中国地产第二轮繁荣的开始,借此契机美乐乐开始腾飞。2008年国内电商也开始爆发,淘宝销售额突破一千亿,国内网民的网上购物习惯开始养成,在网上购买大件家具也成为可能。

起初,美乐乐以自营为主,家具都是自己设计生产的。随后美乐乐开始慢慢地打造网上平台,向家具销售平台转向。彼时,美乐乐的供应链管理十分领先,所以,相同材质的家具,它的价格比其他家的明显便宜。美乐乐也被看成是近十年兴起的家具生产企业中的佼佼者,是成功打通家具行业O2O的典范。其创始人黄辉、李永刚都是IT出身,用的是时髦的“互联网思维”做家具。

2011年,美乐乐退出淘宝,收购不知名BtoC公司,正式开启家居领域020模式,开辟线上线下体验馆模式。除了建立前端供应链、大张旗鼓地开设线下体验店之外,美乐乐还有一个重要的动作就是不断的烧钱引流量。在流量的加持下,美乐乐在家居020领域构筑的壁垒不断显现,也因此,美乐乐开始在家居020领域称王称霸。

从2008年开设淘宝店到收购不知名B2C企业,再到打造家居领域020创新模式,让美乐乐创下3年销售超10倍的优秀战绩。再到2015年6月,美乐乐的估值一度超过5.7亿美元,这也是美乐乐的鼎盛时期。

正是这一时期资本入局。2015年6月,东易日盛发布公告称拟以1280万美元购入美乐乐股份,美乐乐估值约5.7亿美元。不过,同年两个月后,宜华木业宣布拟以8401.9万美元的获得18.21%的股份,也就是说美乐乐估值约4.61亿美元,缩水1亿美元。从此时开始,美乐乐的动荡期来临。

美乐乐拥有完整完善的供应链体系、拥有线下终端渠道的支持,同时拥有定价权,高达40%的毛利。无疑手握好牌,何以走到今天的地步?我想是美乐乐还存在以下三大困局:

困局一:每况愈下的经营状况

东易日盛对美乐乐的投资在当时被看做传统家装企业与家具O2O新模式的联姻。但是,美乐乐的经营状况却是难以让人留恋。据悉,美乐乐2014年实现营收12.82亿元,亏损1.33亿元,几年过去,赤字仍在继续,2016年亏损1.26亿元。2017年上半年仍然处于财政赤字状态,亏损2980万元。美乐乐经营状况的每况愈下,或许是东易日盛如今以原价卖掉当年家居电商梦的主要原因。

一方面,美乐乐作为一家独立电商,流量成本是最大的成本,有行业人士透露,美乐乐一年花费在流量上的成本过亿,同时纯B2C的家具订单,单价在1-3K之间是最多的,越往上走越难直接成交。巨额的流量成本投入,加上中低端定位,这样它难以收支平衡,这也是美乐乐连年亏损的主要原因。

另一方面,美乐乐在2011年之后开始快速扩张。2013年末美乐乐CEO在接受采访时就公开表示,2014年的美乐乐开店的速度会更快。但是,扩张所需要的资金支撑并没有得到有效解决,这造成了当时的美乐乐境遇并不乐观。从业绩上来看,2014年美乐乐的表现大不如前。2014年,美乐乐营业收入12.82亿,以亏损告终,也是从这一年开始,美乐乐开始进入连续亏损期。

困局二:矛盾的家具电商O2O模式

美乐乐的核心价值体现在线上“美乐乐家具网”与线下“美乐乐体验馆”共同构成的“双平台O2O”经营模式。有独特的优势,但也有其矛盾之处。

家具属于耐用品,消费者购买整套家具后,会用很多年,家具的材质、设计、工艺、风格也很难通过网上简单的图片展示出来,因此很多客户需要根据真实的体验才能决定是否购买家具。因此体验馆承载了这一功能,其次体验馆可以提供售后服务。

因为商品属性的问题,家具是耐用品,客户成为长期客户的可能性比较小,除非产品具有强大的品牌优势,因此垂直类电商要么就纵向扩张,扩充品类,提供一站式家居购物体验,提高商城粘性。还有类似林氏木业,垂直向上整合,完善供应链,提高整体竞争力。目前美乐乐所有的新订单都来自于推广流量的转化,一旦没有用钱买来的流量,美乐乐的品牌很难保证会有持续的客源;这点是美乐乐的劣势;

这一模式背景下,美乐乐面临三大问题。第一,自建门店所需资金庞大,资金占有时间过长,且行业粗放扩张期已过,自建门店扩张方式受限严重;第二,门店过小,一个红星美凯龙家具馆的体量为6-10万平方米、250家店,美乐乐体验馆最大为5000平方米,全国总共进驻14个品牌;第三,自建门店方式与现有卖场为直接竞争关系,在线下卖场的夹缝中难以开拓。

因为这些问题,美乐乐也由原来的轻模式,变成了重模式。在资金,连锁管理方面,需要花大心思才能做好!

困局三:动荡的运营管理团队

美乐乐在运营管理团队上出了各种问题,从2012年美乐乐开始接触资本起,美乐乐的内部就没有脱离人事争斗的漩涡。

2015年3月到8月,美乐乐创始人李永刚、黄辉;美乐乐高管袁伯银、品牌总监潘守正相继离职。尽管当时的新闻报道中,涉及人员都称离开的原因是因个人发展,但是在资本进驻前后相继离开,很难不让人联想到这两事之间有千丝万缕的联系。一方面,资本的进驻确实缓解了美乐乐境遇的尴尬,但是资本思维与实体思维的冲击让美乐乐在幻想与现实中徘徊。

黄辉在美乐乐员工的心里,是“骑着摩托,拿着现金,建立供应链”的美乐乐开山之人,但是在资本进入后,这个曾经的创始人也被边缘化。一个企业的灵魂人物不在了,这样的企业还能发展吗?少了些创业的情怀所在,之后的美乐乐更多的像是一个赚钱或者融资的概念与工具。美乐乐作为家具020的所在,本质上是平台、客户与服务为中心的核心是不变的。但是,在资本思维占主导的操作模式下,用户思维却不在。遍查网络以及官网评论上消费者对于美乐乐提供产品的评价,吐槽者不少,抗议者尤甚。

2017年年初,原美乐乐CEO高扬也离开了美乐乐,美乐乐新任CEO沈毅就任。但是根据业内人士透露,美乐乐新任CEO沈毅现在也已经离开了美乐乐,美乐乐CEO再度易主。很难不让人怀疑这是资本方的博弈。

美乐乐急需一个强有力的新入掌舵人,或者有一个强有力的专业资本进入。近期传播的信息显示,美乐乐有熟悉家居产业的知名投资者、知名家居领域经理人,同时也是前百安居高管及前阿里巴巴高管卫哲的参与投资,这或许就是美乐乐的机会点。

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